Improvisation en santé

Avec la loi 10, le gouvernement impose, sans préparation, une transformation majeure du système de santé.

4 Mai 2015 à 15H42

Photo: Istock

Au Québec, les façons de travailler de quelque 290 000 personnes – un travailleur sur six – seront bouleversées par la réforme du réseau de la santé et des services sociaux imposée par le ministre Gaétan Barrette avec la loi 10. «Cette réforme est d'une ampleur sans précédent», affirme Monique Aubry, professeure au Département de management et technologie de l'ESG UQAM.

«Je ne me prononce pas sur le fond du projet – simplifier l'accès aux soins et aux services –, dit-elle, mais sur la façon dont cela est mené.» Pour cette spécialiste de la gestion de projet, qui suit depuis près de 10 ans les transformations majeures en cours dans trois centres hospitaliers universitaires montréalais, l'improvisation qui entoure l'implantation de cette réforme est inacceptable. «Quand les employés du Centre universitaire de santé McGill (CUSM) sont déménagés, le 26 avril dernier, ils étaient prêts et savaient ce qu'il y avait à faire, rapporte-t-elle. Avec la loi 10, on abolit des structures, on crée des méga-centres et les gens qui s'y retrouvent ne savent pas, à ce jour, comment travailler ensemble et ce que doivent être les responsabilités de chacun.»

Le 1er avril, date d'entrée en vigueur de la loi, 182 Centres de santé et de services sociaux ont été fusionnés pour en réduire le nombre à 34. Les 18 Agences de santé et de services sociaux ont été abolies, remplacées par les Centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS).

Un grand remous

«Cette réforme, souligne Monique Aubry, arrive à la suite de nombreuses autres qui n'ont jamais donné les résultats escomptés.» Pour cette spécialiste du changement, changer une structure ne garantit rien. «La seule assurance que l'on ait, en se basant sur la recherche et les expériences antérieures, c'est que pour les 12 prochains mois, au bas mot, le système de santé sera plongé dans un grand remous organisationnel qui finira par faire ce que font tous les remous: faire tourner les choses en rond!»

Le problème, dit la professeure, c'est qu'on agit comme si les personnes en poste ne faisaient rien. «Bien sûr, note-t-elle, on pourra montrer des économies au bout d'un an si on a fusionné 11 centres de santé et remplacé 11 directeurs des finances par un seul. Mais ces gens-là abattaient du travail et l'expérience démontre qu'au bout de trois ou quatre ans, d'autres personnes seront embauchées pour accomplir leurs tâches.»

La chercheuse ne nie pas qu'il soit possible d'améliorer les processus pour atteindre une plus grande efficacité, en misant notamment sur les technologies. «Mais pour faire des changements en profondeur qui donnent des résultats, il faut impliquer les personnes. Il faut se demander si elles vont devoir camper dans un rôle de victime et subir le changement, ou, au contraire, dans un rôle d'acteur et participer.»

Mettre les gens ensemble

Monique Aubry croit que «pour se donner les chances de réussir une réforme aussi magistrale, ce n'est pas tant la bureaucratie qu'il faut abattre, mais la pensée verticale qui l'habite.» Selon elle, on devrait s'inspirer des transformations menées au cours des dernières années au CHU Sainte-Justine, au CHUM et au CUSM, où l'on a emprunté à l'approche de gestion par projet une forme de coordination centrée sur la responsabilisation des intervenants et sur l'atteinte des résultats. «Ce qui semble porter fruit dans ces trois CHUs, c'est de mettre les gens ensemble – ceux de la clinique et ceux de la gestion – pour définir de nouveaux processus. Il faut apprendre à travailler de façon transversale.»

Selon elle, ce type d'approche a permis au personnel clinique de s'impliquer dans des équipes multidisciplinaires et de participer à l'amélioration de leur organisation. «Cela resserre et retisse des liens organiques entre le management et le terrain», souligne la chercheuse.

Dans l'immédiat, les personnes qui restent en place dans le réseau sont tenues d'accomplir leur travail quotidien tout en réinventant leurs modes de fonctionnement, ce qui ne se fera pas sans mal, note la professeure. «Il faut mobiliser les personnes qui restent», dit-elle. Mais Monique Aubry se montre optimiste. «Il y a des gens qui travaillent dans les nouveaux CISSS qui nous appellent pour nous consulter. Nous avons développé des connaissances sur les approches qui ont bien fonctionné dans les CHUs. Il faut en tirer parti.»

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